// Martina Bláhová Byla jsem v Rudolfinu na Pražské filharmonii. Pro mě rozhodně ne každodenní záležitost, takže jsem se docela nechala unést novým prostředím a jeho formální atmosférou. Běžně to znamená, že se víc soustředím a všímám si detailů. Když mou pozornost přestal poutat fakt, že se přede mnou asi 80 nástrojů velmi úspěšně snaží vyloudit dokonalou zvukovou harmonii, začala jsem zkoumat co tam ještě běží za informační výměnu. Jasně, že téměř všichni hudebníci a část publika byli ve flow .) Desítky párů očí sledovalo každý tah taktovky dirigenta, který dirigoval tak energeticky, že za koncert určitě propotil minimálně jednu košili. Podal docela slušný sportovní výkon :). Litovala jsem, že mu nevidím do obličeje, ale i podle jeho neverbálních projevů to stejně bylo jasné. Totálně si to užíval a většina ansámblu s ním. Protože se v tom fakt nevyznám, až později jsem zjistila, že se dívám na skvělého Jakuba Hrůšu, který patří mezi nejtalentovanější dirigenty mladé generace. Dirigování není jenom mávání taktovkou do rytmu. Dirigent musí mentálně obsáhnout celý orchestr a být schopen (byť tohle je fakt pod mou rozlišovací schopností) slyšet každý nástroj jednotlivě. Myslím, že slyší i to, když se někdo fláká :). Je to, jak říká Itay Talgam, “ultimátní manažerská výzva”. Zaručit dokonalý souzvuk nástrojů a u toho vůbec nepromluvit! Pianista se už tak 10 taktů před svým sólem začal pohupovat do rytmu s levým “křídlem” houslistů. S dirigentem si vyměnili jednoznačný pohled. Svůj nástup pak trefil na setinu vteřiny. Ono to totiž ani jinak nejde. Je jasné, že i hudebníci dají spoustu věci díky své pracovní rutině. Ale pokud to má dávat smysl jako celek, nemůže si každý hrát jak chce. Úplně jsem cítila jak si dirigent pohledem ověřuje zda nástroje, kterých nástup se blíží s tím opravdu počítají. Vytvořili tam takovou atmosféru, že se v publiku nikdo neodvážil ani zakašlat. Všichni spolu jsme byli součástí tohoto zážitku. Absolutní síla a respekt před jejich mistrovstvím! Zdroj: www.pfk.cz
0 Comments
Knížky o štěstí v práci, které musíte mít// Michal Šrajer Když jsme se s kamarádem bavili o tom, co by mohlo být zajímavé téma pro čtenáře našeho blogu, shodli jsme se na tom, že to, co nás posouvá ve zkoumání štěstí (nejen v práci) mílovými kroky kupředu, jsou skvělé knížky. Každý máme ve své knihovničce několik knih, které by si podle nás měl přečíst úplně každý. A tak zkusím nastartovat něco, z čeho by možná mohl vzniknou celý seriál doporučení knih, které by rozhodně neměli uniknout vaši pozornosti. Podivín (anglicky Maverick) je knížka, kterou jsem četl už před mnoha lety a musím přiznat, že mnohé konkrétní detaily příběhu Richarda Semlera a firmy Semco si už rozhodně nepamatuji. Čím jsem si ale jistý je to, že z příběhu čerpám často dodnes. Semler na svém vlastním příkladu ukazuje, že i klasická výrobní firma se může změnit ve skvělé pracoviště a ani “práce u strojů” nemusí bránit v tom, aby lidi zůstali lidmi. Jde pro mne o jeden z důležitých příkladu toho, že štěstí v práci opravdu nemusí být jen pro vyvolené, z těch správných prosperujících oborů. To vše navíc ve velmi čtivé a skvělé podané podobě. Pohon (v anglickém originále Drive) by měl být opravdu povinnou četbou pro každého, kdo pracuje s lidmi. Daniel Pink ukazuje na mnoha studiích jak to ve skutečnosti funguje s lidskou motivací. Vyvrací například dnes ještě mnohdy stále zažitý pohled, že vnější odměny dokážou člověka přimět k “lepší práci” i v případě kreativních činností. To opravdu důležité je ve skutečnosti trochu jinde - lidé potřebují především autonomii, mistrovství a smysl. Teprve pak je motivace maximální. Pokud Daniela Pinka ještě neznáte, můžete začít jeho slavným TED talkem, který vás určitě k přečtení knížky přiměje. V Happy Hour is 9 to 5 najdete hezký přehled toho, co si lze pod pojmem “štěstí v práci” představit i jak ho dosáhnout. Je to vlastně docela jednoduché - stačí se zaměřit na vztahy mezi lidmi a umožnit jim dosahovat smysluplných výsledků. Mnoho studií zde ukazuje, že pocit štěstí v práci může opravdu ovlivnit produktivitu, vnitřní motivaci i kreativitu. Vše je pak doplněno řadou skutečných příběhů ilustrujících zásadní změny v organizacích, ke kterým může štěstí v práci pomoci. Nová pravidla: Google - pohled zevnitř, neboli v originále “Work Rules!: Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead” je nejnovější z knih v tomto přehledu. Autor - Laszlo Bock - v Google vede People Operations (už dávno nemají klasické “HR”) a zde popisuje podrobně a velmi konkrétně to, čím se v přístupu k lidem ve firmě řídí. Google je dost velký na to, aby se dalo opravdu pracovat s daty a ledasco měřit a optimalizovat. Bock a jeho tým to často využívají. Ukazuje mnohé “výzkumy na lidech” a konkrétně popisuje jak přesně fungují i co stojí za jejich rozhodnutími. Veliká sbírka inspirace, která rozhodně stojí za pročtení. Abych vysvětlil svůj pohled na roli “chief happiness officera” (nebo happiness managera), kterou už více než 7 let nosím na vizitce, budu muset zabrousit do svého podnikatelského příběhu: Když jsme před 7 lety zakládali se dvěma kamarády Inmite, rozhodli jsme se, že budeme firmu stavět na principech, které jsou nám vnitřně blízké. A netrvalo dlouho, abychom zjistili, že jeden z klíčových nepsaných principů jimiž se řídíme je “lidský přístup”. Když jsme chtěli, aby s námi někdo pracoval, bylo pro nás důležité, aby mohl být jedním z nás, kolegou ale i kamarádem. S přístupem ke stejným informacím i možností ovlivnit věci, které se dějí kolem něj. To vše bez nutnosti politikaření a přetvářky. Už tehdy jsem narazil na knížku Alexandera Kjerulfa “Happy Hour is 9 to 5”, která pro mne byla nemalým zdrojem inspirace. A právě Alex mne, díky knížce i svému blogu, přivedl k roli CHO, kterou jsem si přidělil. Jeji definice se ale v čase postupně, s plynoucími lety, měnila. To hlavní čím jsem se jako “happiness manager” zabýval v Inmite bylo, jak pomoct stavět a dlouhodobě rozvíjet firmu, která je pro lidi skvělá. Snažil jsem se čerpat inspiraci ze zajímavých společností ve světě (ať už šlo o Google, Zappos, nebo třeba Semco), hledat konkrétní praktiky a nástroje, které bychom mohli vyzkoušet a vybrané z nich i nasadit přímo v našem týmu. Od malinkých a jednoduchých věcí (jako jsou třeba mikrooslavy narozenin, happiness budget který může využít kdokoli z týmu, “moodboard” a desítek dalších) jsme se procházením mnoha slepých uliček dostali až k rozsáhlejším experimentům se svobodou v práci. Tu pro nás definoval například peer2peer způsob určování mezd, demokratické rozdělování části zisku, nebo maximální transparence uvnitř firmy. Neméně důležitou mi, v roli CHO, připadala i samotná stavba týmů. Dělal jsem vše pro to, abych měl pohovor a důležitý hlas při výběru všech našich kolegů. A hodně času jsem ze své role investoval také do toho, aby byl Inmite viděn těmi správnými lidmi, budoucími kolegy. Ostatně kdo jiný tvoří DNA firmy, než právě lidé v ní. S postupem času a s přechodem pod křídla Avastu se má role trošku změnila. Je něco jiného říkat si CHO ve firmě, která vzníká a prochází si prvními krůčky, a ve firmě, která existuje už 25 let a má pár stovek zaměstnanců. Můj první velký úkol v Avastu bylo pomoci kamarádům z Inmite, aby se v novém prostředí cítili dobře. Aby si našli své místečko, které je bude co nejvíce naplňovat a aby se zkrátka Inmite přetavil na nedílnou součást Avastího týmu. Až pak (tedy teprve před pár měsíci) jsem se mohl začít opravdu rozhlížet po tom, co by vlastně takový CHO měl mít za úkol ve větší firmě. Bylo mi jasné, že není možné, aby si dal každý týden se všemi osobní 1:1 sedánek (nebo třeba walking meeting :). Takový přístup by nemohl škálovat… je potřeba to vzít z druhé strany. A to už se blížíme do současnosti a mých nedávných objevů. Myslím si, že role “happiness managera” by měla být obdobou CTO, ovšem v oblastech lidských, ne technických. Tak jako je důležitým úkolem CTO to, aby firma nezůstala pozadu a neustále se udržovala na hraně nejnovějších technologií, měl by CHO řešit totéž ve světě lidí.
K dispozici je obrovská hromada aktuálních a zajímavých výzkumů o tom, jak funguje lidský mozek (neuroscience) a lidská mysl (pozitivní psychologie). Ale i hromada poznatků už dávno ověřených v praxi, avšak dodnes jen zřídka využívaných. CHO by měl z mého pohledu tuto oblast pečlivě sledovat, studovat a následně hledat způsoby, jak vše prakticky otestovat a/nebo implementovat v reálném firemním světě. Jeho úkolem by mělo být neustále hledat prostor ke zlepšování firmy v přístupu k lidem i pomáhat lidem samotným. Měl by týmům nabízet nástroje ke zlepšení jejich komunikace i práce a získávat od nich zpětnou vazbu a reálné zkušenosti. Ono je to ale vlastně všechno docela jednoduché - pokud jsou naplněny základní potřeby, lidem stačí ke štěstí v práci dvě jednoduché věci: výsledky a vztahy. Stačí vidět výsledky práce, která jim dává smysl a naplňuje je a mít možnost vybudovat s kolegy přátelské vztahy, které přesahují jen to formálně nutné ke splnění úkolů. Co tak snadné zadání komplikuje je jeden malinký háček - to, že je každý člověk jiný a pro každého tedy může být definice těchto “dvou vé” úplně jiná... proto je potřeba nalézt a vyzkoušet technik, nástrojů a postupů opravdu hodně. Vždycky je co zlepšovat. To je můj současný pohled na roli chief happiness officera (nebo happiness managera, chcete-li). V žádném případě si nemyslím, že to je pohled jediný možný, nebo bezvýhradně správný. Ostatně jak je vidět i v příběhu výše, pro mne samotného se postupně představa této role formuje a vyvíjí se spolu se mnou samotným. A tak je to správně. |
AuthorsMichal Šrajer Archives
June 2019
Categories |